Gobierno Corporativo
Buenas prácticas en Empresas Familiares

Las razones del porqué se crean o nacen las empresas son muchas, desde el que aproveché una oportunidad de negocio, hasta por motivos personales asociados a que dejé de ser un colaborador de otra organización. A pesar de las distintas motivaciones del crear una empresa, hay un tema común que se repite a través del tiempo de maduración de esta organización, y es que los empresarios desean en gran parte que sus organizaciones trasciendan de ellos, y ojalá se mantuviera con alguien directo de la familia -hijos- o alguien de confianza hacia ellos -nuero/a-.

En el rubro agrícola y ganadero nos ha tocado ver en su gran mayoría que los hijos no están interesados en seguir con el legado del papá o del abuelo, y en casos muy aislados los del tatarabuelo, y es que ellos han visto en primera fila cómo es el rubro, y cómo sus padres han tenido que pasar día y noche para que el campo de para el sustento familiar. En la actualidad las nuevas generaciones tienen la opción de poder decidir quedarse con el legado, lo cual va más allá de los activos que se posean, sino de todo lo que vieron de sus generaciones anteriores. Ante eso, gran parte decide no tomar esa responsabilidad, y emprender nuevos desafíos. Casos como el anterior, ocurren no solo en el rubro agrícola y ganadero, sino que cada vez son más frecuentes para las nuevas generaciones de los empresarios. Una de las principales razones por las cuales ocurren este tipo de conductas, es que el dueño de la empresa llega contando todos los problemas del trabajo al hogar, y desde una edad muy pequeña los hijos ven lo sacrificado y problemático que es el ambiente laboral del papá o la mamá. Por lo descrito anteriormente, es recomendable no llevar los temas que ocurren en la empresa, a un ambiente familiar. Muchas veces cuesta, y es que la familia también esta inmersa en la empresa. Dentro de las recomendaciones que entregamos ante este tipo de situaciones son las siguientes:

  • Abstenerse a tener este tipo de conversaciones en espacios de familia, y menos con los hijos por delante.
  • Cambiar la forma en cómo se comunican los desafíos o problemáticas de la empresa con el núcleo familiar.
  • Si el interés está en que uno de los familiares se haga parte de la empresa, es una buena práctica que éste se vaya integrando de apoco a la organización, y que vaya haciéndose cargo de algunos desafíos.
  • Apoyarse con expertos en el área, y que entreguen herramientas sobre cómo poder hacer un traspaso del negocio al resto de la familia o a un integrante en particular. Proceso que se debe hacer con tiempo -meses e inclusive años-, e ir preparando y apoyando a la persona que se tiene en primera instancia.
  • Desarrollo de incentivos para los familiares que eventualmente podrían hacerse cargo del negocio, dado que se puede dar el caso de que la persona que se tiene pensada ya está con desafíos laborales importantes. Los incentivos van mas allá del aspecto monetario o de remuneración.

Dentro de las recomendaciones que también se les entregan a las empresas familiares, es que dentro de sus prácticas consideren protocolos de ingreso de familiares a la empresa, quienes pueden ser o no profesionales. La sugerencia es que el proceso sea llevado de igual forma, y con los mismos niveles de exigencia a que si se contratara a una persona que no pertenece al núcleo familiar. La pregunta es, ¿Por qué debiese de cambiar la forma en cómo ingresar un nuevo integrante a la organización? Para casos como estos, se recomienda tener claridad de estos dos puntos:

  1. Primero tener claridad para qué queremos o necesitamos este profesional. Cuáles serán las funciones del cargo, como también los alcances. Estas características se pueden llevar a cabo a través de un perfil de cargo -documento donde se muestra cuál es el perfil del profesional para el cargo, como también los roles y responsabilidades-. No basta la confianza que pueda generar el familiar, sino las competencias y habilidades para lo que se requiere. La confianza es un arma de doble filo.
  2. Tener un protocolo que permita definir cuál será la forma o requisitos para contratar un profesional que pertenece al grupo familiar. Ejemplo de ello, es lo siguiente:
    a. Que posea un titulo profesional universitario de al menos de 10 semestres de duración.
    b. Que posea un postgrado en temáticas de interés para la empresa en una de las 150 mejores universidades del mundo. En menor grado será considerado un magister o MBA a nivel nacional.
    c. Que se haya desempeñado en una empresa de manera profesional, con un tiempo mínimo de al menos tres años.
    d. Además de los requerimientos anteriores, que pase por un proceso normal de selección.
    e. Tener claridad sobre las condiciones laborales, y que estarán enmarcadas de acuerdo al rol que tendrá dentro de la empresa. No habrá beneficios adicionales por el hecho de tener un parentesco familiar.

Sobre los puntos mencionados como requisitos o requerimientos del protocolo, es solo un ejemplo de las condiciones que se pueden ir estableciendo, entendiendo que se puede modificar a la realidad de la empresa, o del cargo en cuestión. Lo importante es tener claro y escrito el protocolo, dado que con ello se hace mucho más fácil tomar decisiones en el camino. Los protocolos pueden ser cambiados en el tiempo, pero es importante que una vez se tengan definidos, estos se mantengan un tiempo prudente.

El no tener estos elementos claros dentro de las empresas familiares, genera por ejemplo que cuando ingresa un hijo o un familiar al negocio, poseen condiciones superiores al resto de sus pares solo por el hecho de tener este parentesco. Un ejemplo de ello, es cuando ingresa un hijo profesional a la empresa, y en un ambiente donde también hay más profesionales y con mejores habilidades y/o cualidades, pero es el hijo el que tiene lo beneficios corporativos; como un vehículo de transporte, teléfono celular de la empresa, viajes, y/u oportunidades de contacto con nuevos negocios, ello generará una desmotivación al resto del equipo, y por consecuencia tendremos una emigración y/o descontento de los talentos que tenemos con anterioridad. ¿Quién querría estar en una empresa en donde no se te valore? ¿quién querría estar en donde por más esfuerzo que se haga profesionalmente, siempre será el hijo el que tenga las mejores oportunidades? Dentro de las buenas prácticas que se hacen en las empresas familiares, es que un familiar directo que entra a la organización posea las mismas condiciones de entrada y permanencia que una persona sin parentesco, y que, por ende, el escalar jerárquicamente será por medio de méritos propios.

Anteriormente se hizo hincapié al protocolo familiar, instrumento que ayuda a cuidar la relación empresa y familia, donde se dejan establecido ciertas políticas que cuidan lo que es empresa, como también la familia. Algunos de los temas que son importantes tener claro en toda organización de estas características, son los siguientes:
• Protocolo de distribución de utilidades
• Protocolo de ingreso o selección de familiares al negocio
• Protocolos de remuneraciones
• Protocolo de salida de familiares de la gestión
• Protocolo en la venta de acciones o participación de la empresa
• Jubilación de los miembros de la familia
• Derecho e adquisición preferente
• Valoración de las acciones
• Derecho de los accionistas
• Protocolo de formación y carrera profesional